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OYO酒店:一線招聘2000人,對高績效員工加大獎勵



  面對近日的裁員風波,OYO酒店并沒有慌張,正面回應表示,

  “說法不屬實“,并表示隨著OYO2.0模式發展迅猛,對高績效員工加大獎勵,”提升優化了一線員工的薪資結構,全面提升業務人員獎金收入”,同時“正在全國招募2000多位一線商務拓展和運營職位”。

  “創業公司要在商業叢林戰爭中獲勝,需要快速建立起對應的壁壘,最重要是人的壁壘。” OYO酒店首席人力資源官凌震文說,“‘人的問題’是決定OYO能在中國走多遠、扎多深的關鍵所在。”

  在中國互聯網公司普遍遭遇“中年危機”的當下,OYO還在逆勢擴招,進行組織升級,對高績效員工加大獎勵。平心而論,當今的大環境下,OYO就是那個“別人家的公司”。

  戰略升級 OYO推動效率變革

  伴隨中國經濟下行壓力加大,去年開始,幾乎每一家公司都面臨人的問題。

  有人說,中國互聯網公司正在遭遇“中年危機”。而更深層次的原因,是因為這個曾經的新興產業膨脹得太快,進入互聯網下半場后不得不進行自我凈化以保證健康運轉。當泡沫褪去,剩下的才是精釀啤酒。無論從行業大面兒還是企業自身發展上看,都是一輪有益的結構性轉型。

  績效管理作為降本增效,促進企業戰略目標達成和員企共贏的重要管理手段,改革的大刀通常落向于此。這也是國內外優秀企業都在使用并且被驗證行之有效的舉措。

  通過績效管理變革,微軟曾經擺脫內斗文化,走出失落的10年。而阿里的做法則更加簡單粗暴,把70%的錢給到20%的人,馬云曾說:“阿里巴巴員工一個人干三個人的活拿兩個人的錢。” 另外華為的鐵三角、美團騎手的薪酬制度和Uber Pro司機獎勵計劃等也是成功的典型案例。

  回頭來看,OYO的發展軌跡也可以套用這個規律。

  2017年底,OYO入華,用了不到20個月的時間覆蓋全國338個城市,簽約超13000家酒店和超59萬間客房,一躍而成中國最大的單酒店品牌、第二大酒店集團,以及世界第三大酒店連鎖。

  6月,OYO推出2.0模式,宣布全面進入價值創造的效率時代。相比1.0,2.0的核心在于通過保底模式,借助高科技和人才手段,幫助中小單體酒店切實提升收益。

  從1.0到2.0,本質上OYO從速度到效率的戰略調整。績效管理機制的升級,也是OYO在經過前期快速擴張后進行組織結構修正的必經階段。

  人才發展 OYO的成才之道

  此前,OYO官方曾發布聲明稱作為一家初創公司,“我們擁有創業的速度與激情,在管理上同樣要求創新和快速迭代的能力”,“OYO酒店的企業管理文化是業績導向、數據驅動,績優者上,有力者為。”

  隨著2.0的發展迅猛,OYO還在不斷進行組織升級,將對高績效員工加大獎勵,“提升優化了一線員工的薪資結構,全面提升業務人員獎金收入”。

  這一升級與2.0的業務模式直接相關。2.0深度參與酒店的日常運營,將OYO的收益與酒店業主的營收深度捆綁,而原有一線人員的角色也相應轉變,從運營者變成管理者,其個人利益也與所轄酒店的利益深度綁定。簡單來說,成了半個“酒店小老板”。

  通過這樣利益強關聯的激勵,可以去蕪存菁,更強力地驅動團隊,給予真正的能者更高額的回報,同時更快速、健康地推動業務發展。

  一位不愿具名的ABM(資產運營經理)透露,上個月開始,自己管理的幾家酒店加入2.0,通過不斷復盤優化對酒店的運營管理以及自動調價系統,7月份酒店的整體營收翻了倍,到手獎金也多了,月初工資下來發現漲了不少,最近工作也充滿干勁。“干得好拿的多很公平,看著每天群里不斷變化的數字,我也不能比別人差,拼命干,爭取拿到年終的寶馬大獎。”

  此外,和裁員的傳聞恰恰相反,OYO表示,“正在全國招募2000多位一線商務拓展和運營職位”,正面擊破謠言。

  資金方面,OYO也顯示出足夠的底氣。7月15日,OYO首次公布其資產規模,稱其全球資產已經增長到15億美金,并表示為了專注于維持其跨地域的增長勢頭,其中40%的資金仍將投入中國市場。

  “創業公司要在商業叢林戰爭中獲勝,需要快速建立起對應的壁壘,最重要是人的壁壘。” OYO酒店首席人力資源官凌震文曾這樣說道,“‘人的問題’是決定OYO能在中國走多遠、扎多深的關鍵所在。”




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