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手握四大利器,OYO制勝單體酒店市場



  增長是品牌恒久的命題。在高端消費下沉,大眾消費升級的檔口,傳統經濟型酒店“向上走”的戰略紛紛碰觸天花板,無論是入住率還是營收,都出現增長停滯,甚至倒退。“向上走”或許并不是獲取新增量空間的好出路。

  直到OYO酒店2017年底橫空出世,成為中國第一大單品牌酒店,人們才發現:下沉市場的酒店連鎖化進入了一個新時代。除了一二線城市的中高端酒店消費,二三四五線城市下沉市場的酒店業也急需消費升級。

  5月,OYO酒店正式宣布進入了2.0時代,為酒店業主提供收益保底,同時更深度參與酒店的日常運營。OYO酒店從1.0跑步進入2.0,酒店整體的入住率、RevPAR穩步上漲,在傳統酒店巨頭林立的酒店行業,OYO酒店的創新模式究竟靠什么制勝?

  1-線上線下打通,流量賦能營收

  “小酒店框死在線下生意里,沒出路,因為線下路過的人永遠就這么多。”作為一家有著互聯網背景的公司,OYO酒店將線上運營視為其酒店分銷重要的一環。

  在線上運營,OYO酒店一方面,通過建立會員體系和自有渠道,打造私域流量。另一方面與各大OTA展開合作,互利共贏。

  以接入支付寶小程序為例。OYO酒店合伙人兼首席運營官施振康表示,“支付寶小程序作為OYO酒店線上流量的一個全新入口,將通過OYO酒店和支付寶的聯合運營,豐富的會員營銷活動,超過40個流量入口的曝光引流,為OYO支付寶小程序提供優質流量積累會員,這也將為單體酒店持續大規模地帶來用戶和訂單,形成單體酒店業主、OYO酒店、支付寶、消費者多方共贏的生態圈。”

  外界評論,OYO酒店與支付寶的“雪中送炭”或將改變當下中低端酒店市場格局。從長遠發展來看,與支付寶的合作有極大的可能性只是雙方合作的開始,后面還有無限可能。

  

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  還有OYO酒店與OTA的和解,讓OYO酒店流量進入一個新階段。

  如今,美團與OYO酒店已達成業務合作,美團平臺對入駐的OYO酒店提供流量、數據運營、品牌宣傳等方面的支持。同時,OYO酒店與攜程也達成戰略合作。至此,OYO酒店與攜程、美團、飛豬、途牛、同程等主流OTA全面對接。

  OYO為單體酒店注入豐沛線上流量,一方面,OYO借助龐大會員體系,通過自有APP和小程序的豐富營銷活動為酒店導流。另一方面,OYO為單體酒店打通OTA直連渠道,通過集團層面的品牌展示,極大提高酒店的曝光率和轉化率,最終帶來酒店RevPAR以及整體收益的提升。

  2-大數據做載體,技術賦能管理

  數字化是OYO酒店技術賦能的關鍵。無論是以極短時間搭建的PMS系統,還是OYO酒店的后臺大數據運營,都非常高效地賦能酒店業主和一線人員。而在數字化的背后,OYO酒店的愿景是,依托OYO酒店遍布的全國上萬家酒店,更好地理解我們的城市。

  OYO酒店實現線上的數字化,把所有的業務部門放到線上,包括酒店各個端口的運營人員:業務拓展、改造和運營人員等等,大家在對一家酒店進行改造、進行運營的時候,所積累的一切數據實現共享,并且可以作為后續周邊門店的參考,數據沉淀到中央預訂系統。

  這些大數據以酒店為載體,酒店上線運營管理后,以酒店為中心,人流、商家、周邊信息、消費者偏好等通過后臺的大數據,最后匯集成城市的酒店供需地圖。

  這樣,就多視角地給單體酒店主提供了更多信息,如何動態調價,如何實現房間售賣的利益最大化,如何讓消費者找到酒店并留下來,如何讓后臺智能實現圖片篩選,讓消費者實現沉浸式的消費體驗,在平臺上面都可以實現。

  3-創新人才戰略,賦能模式落地

  OYO酒店作為一個新興的酒店管理模式,顛覆了傳統酒店業的發展路徑,是不同于互聯網企業的未來企業。而所謂的‘未來企業’,有兩個核心要素:一是可持續的科技創新能力,二是高質量的人才密度。

  在可持續的科技創新能力上,OYO酒店的布點以及消費者端的人群畫像,讓其有了系統性的數據做支持,作為酒店里的新興產業,有了更為廣闊的發展空間。

  另一方面,在高質量的人才密度上,OYO酒店員工多數均有酒店業、連鎖業或一流企業從業經驗,OYO酒店的高管團隊來自阿里、神州租車、滴滴、摩拜、麥肯錫、餓了么、UBS、強生等國內外一流企業。

  這些來自于但不止于酒店業的員工,用迥異于傳統酒店的思維與管理方法,為OYO酒店在各個階段的發展中,帶來了酒店業新鮮的思維與人才活力,為OYO酒店發展的各個階段提供了強有力的人才支持,也推動了酒店業的發展與繁榮。

  

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  4-1.0勢能積累,全面賦能2.0

  2.0模式是OYO今年5月推出的新合作方案,將中小單體酒店的品牌化模式將從“支付加盟費、簡單抽成”的方式,轉變為品牌方與業主“共擔風險、共享收益”,成為中國當下唯一一個能夠全面為合作業主提供收益保障的連鎖酒店品牌,這意味著如果單體酒店業主營收未達標,將由OYO來補齊。

  OYO酒店1.0積累的動態勢能,成為2.0能量的積蓄。2.0模式,OYO與業主的合作,根據歷史同期收入,OYO給業主每月收益保底,保底部分收基礎服務費,超過保底額的營收OYO與業主共享。

  這里面的操作邏輯是OYO享有酒店全渠道定價權,運營管理由OYO負責,并且顛覆了傳統酒店的店長模式,酒店強制使用OYO提供的PMS系統。

  在收益保底的基礎上,OYO通過PMS和定價權,更有力地掌控酒店的管理,并通過大數據的分析管理來提升收益。

  往簡單了說,酒店運營這筆賬可以用一條公式歸納:ADR(房間均價)*OCC(入住率)=RevPAR(每間可出租房間收入),在酒店房間數量恒定的前提下,RevPAR越高,整體收入越高。影響RevPAR的,不外乎是ADR和OCC兩個因素。OYO制定的策略是不斷調整ADR這個變量,引起OCC的變動,最終達到RevPAR最大化。

  這是一個長期的過程,數值只是操作的理論根據,因為中國有334個地級行政區、2876個縣級行政區、39862個鄉級行政區。每個街道上都遍布著無數大大小小的酒店,想從這些酒店中找出他們的邏輯,除了靠公式還要靠背后的大數據團隊和一線人員的反饋,OYO酒店匹配獨有的”街道管理包“,最大程度地發揮運營的效能,實現成本控制和收益增長。

  目前,OYO酒店在中國擁有超過1萬家加盟店,合計超過50萬房間,覆蓋337個城市,成為中國第二大酒店集團。這樣的成果無疑是驗證了OYO模式的正確性。對于下沉市場的這門酒店生意,OYO酒店這條鲇魚在2.0的驅動下將繼續領跑市場,并帶動起整個酒店行業的變革升級。




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